摘 要：金融科技的快速发展早已对银行形成竞争威胁，同时，也意味着银行经营转型的重大契机。大型银行在发展金融科技方面具有先天性的优势，中小银行由于资源、禀赋、基础能力的客观限制，其金融科技治理模式面临自行建设与依靠外部市场的两难权衡，但与自身的发展战略密切配合，聚焦重点领域，走差异化之路是必然选择。
关键词：中小银行;金融科技;治理;交易成本;战略
一、 引言
发端于市场的金融科技的快速发展早已对银行形成竞争威胁，同时也像历次科技革命一样，意味着银行经营转型再次迎来重大历史契机。银行业在经历电子银行、网络银行、移动银行后，迈入4.0数字化阶段，再度展开金融科技的深度整合创新。作为数字化转型战略的重要布局，国内领先银行通过设立金融科技子公司，试图在银行体系内探索金融科技一体化治理模式，且近年来呈加速趋势，包括：2015年，兴业银行（兴业数金）、平安集团（金融壹账通）;2016年，招商银行（招银云创）、光大集团（光大科技）;2018年，建设银行（建信金科）、民生银行（民生科技）;2019年，华夏银行（龙盈智达）、北京银行（北银科技）、工商银行（工银科技）、中国银行（中银科技）。
中国人民银行为加强金融科技顶层设计，印发了《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》（2019），明确提出金融科技是技术驱动的金融创新，金融业要充分发挥金融科技赋能作用，增强金融业科技应用能力，推动金融与科技深度融合以及金融科技产业繁荣发展。按照规划要求，商业银行需要加强金融科技战略部署，做好统筹规划、体制机制优化、人才队伍建设等基础工作;合理运用金融科技手段丰富服务渠道、完善产品供给、降低服务成本、提升金融服务质量与效率;通过持续夯实金融科技基础支撑，实现金融科技应用先进可控、金融服务能力稳步增强、金融风控水平明显提高。
这其中，银行首先要面对的就是金融科技治理模式问题，是设立自己的金融科技子公司？还是与外部市场上的金融科技企业开展合作？还是采取混合模式？按照科斯的说法，市场与企业不过是处理相同交易的可替代机制，简单地说就是自制或购买（make-or-buy）的问题。银行与BATJ等互联网金融科技企业在产品、客户、渠道、系统等诸多领域的合作是普遍的市场行为，可以说，利用市场力量和资源与银行自行设立金融科技子公司的实践模式始终在行业内并存。这种产业组织现状使银行业金融科技治理问题更具复杂性和挑战性。如果说大型银行在发展金融科技方面具有先天性的基础优势，设立金融科技子公司是自身科技力量多年发展、培育的水到渠成之举;那么对于中小银行来说，由于基础能力的客观限制，加上银行传统的体制机制、风险规避型企业文化对技术创新的激励弱化，以及系统兼容性、信息安全、风险控制、监管要求等多方面的考虑，自然面临自行建设与主要依靠外部市场合作的两难选择。中小银行管理层对金融科技治理模式这一基础课题，该如何决策？
二、 一个比较框架
银行金融科技建设涉及的成本大体可以分为以下两类：一类是直接的开发运行成本，包括场地、人力、设备、系统等，相对容易量化和比较;另一类可称之为治理成本，源于信息不对称、不完全契约、不确定性所导致的交易成本或管理成本，与不同的治理模式直接相关。高度依赖市场模式下，治理成本主要是市场交易成本，包括项目的谈判、合同签订、履约过程中纠纷的处理、系统维护升级、重新协商或谈判等方面的成本;自行建设模式下，治理成本主要是银行管理成本。银行科技项目往往面临昂贵的市场交易成本，这也是具备一定实力和基础的银行努力建设自身科技力量的重要原因。由于经营管理的历史沿革、组织架构、产品体系、业务流程、客户结构等方面的差异，各家银行金融科技需求天然存在较为明显的异质性。银行自建金融科技的开发运行成本与外购模式下的开发运行成本的差异与这种异质性是负相关关系，异质性越小意味着银行金融科技需求的标准化程度越高，此种情形下相对于市场的专业化经济优势，银行自行开发建设非常不划算，开发运行的成本差异很大;异质性特征越显著，意味着银行金融科技需求的标准化程度越低，此种情形下市场专业化经济优势难以发挥，银行自行开发建设的成本差异不显著。就治理成本而言，银行自建与外购模式下成本的差异与金融科技需求异质性也同样存在这种负相关关系。如下图所示。
△G为银行自建与外购模式下治理成本之差，该直线向下倾斜，与横轴相交于F1点，F1点左边△G大于0，表示市场外购有治理成本优势，F1点右边△G小于0，表示银行自建有治理成本优势。△C为银行自建与外购模式下金融科技开发运行的成本之差，该直线亦向下倾斜，但与横轴无限接近并不相交，表示就金融科技开发运行而言，市场始终存在专业化经济优势，这一点可能是一个较强的假设，但对中小银行来说，这一假设基本成立。△G+△C为银行自建与外购模式下总成本之差，由于△G为负值时的抵消作用，该直线以更大的斜率向下倾斜，与横轴相交于F2点，F2点左边表示市场外购有总成本优势，F2点右边表示银行自建有总成本优势。可以猜想，由于△G的可观测性较弱，位于F1和F2之间的区域较容易产生自建与外购的混合治理模式。需要说明的是，出于简便考虑，△G、△C、△G+△C在图中被描述为直线，尽管凹或凸的曲线更可能接近實际情形，但这并不影响分析的一般性。从图中可以看出，如果银行能够优化金融科技治理，同时降低开发运行成本，则△G+△C将整体向下移动，F2点也将向左移动，表示即便是在较低的需求异质性水平下，银行内部金融科技治理和运行也能够具备成本优势，而这恰恰是领先银行核心竞争力的重要来源。
近年来，监管部门对银行金融科技方面的监管要求也在不断提升，新出台的《商业银行互联网贷款管理暂行办法》做出一系列规定：第8条“商业银行应当建立健全适应互联网贷款业务特点的风险治理架构，互联网贷款业务涉及合作机构的，授信审批、合同签订等核心风控环节应当由商业银行独立有效开展。”第12条“商业银行应当建立健全互联网贷款风险治理架构，明确董事会和高级管理层对互联网贷款风险管理的职责，建立考核和问责机制。”第21条“商业银行应当构建有效的风险评估、授信审批和风险定价模型，审慎评估借款人还款能力，确定借款人信用等级和授信方案。”第37条“商业银行应当合理分配风险模型开发测试、评审、监测、退出等环节的职责和权限，不得将上述风险模型的管理职责外包。”第57条“商业银行应当持续对合作机构进行管理，对合作机构应当至少每年全面评估一次。”对银行金融科技的监管要求势必使银行增加相关资源投入，提高了银行金融科技需求的异质性水平，造成△G+△C整体向上移动，F2点也将向右移动，从而对银行金融科技治理模式安排产生影响。
一方面，互联网金融科技企业通过场景、流量、客户、技术的快速布局成为金融科技服务市场的主导力量，形成用户数据、交易数据、场景服务、大数据分析、人工智能等方面的优势，成为金融云服务、智能解决方案、场景开放等金融科技的重要市场供给者。另一方面，银行通过设立金融科技子公司，可以发掘内部治理模式的成本优势，包括专业化研发、市场化薪酬激励、更加适合的金融科技生态，为自身金融科技中长期发展夯实基础。与大银行相比，中小银行金融科技运用内部治理模式确实面临较多问题，包括信息技术系统较为落后、平台搭建能力缺乏、大规模的IT投入难以消化、系统运营管理和整合的难度等。因此，成本方面的明显劣势使中小银行更多地需要借助外力，从市场寻找金融技术、服务的战略合作伙伴。
三、 中小银行金融科技的问题与短板
在金融科技的开发应用方面，中小银行的问题与短板一般表现为：在业务条线，账户基础功能应用、跨行代收付、特色财富管理服务、大数据风控、产品种类功能等基础能力不足;尤其产品创新方面仍受制于传统银行业务思维与流程，多数创新仅仅是将金融服务从线下搬到线上;通过金融科技应用，解构优化业务模式与流程的程度较低，与互联网场景结合程度不高，缺少精准营销手段;客群分层分类粗放，未建立基于客户分析的自动化销售模式，客户交叉营销与转化无系统模型支持，营销策略执行落地无法在系统内完成。在科技条线，相对于互联网企业，诸如生物特征识别、机器学习技术等手段难以迅速完成准入及实际应用，科技系统开发效率、系统性能、新技术应用、快速交付与生产稳定运行仍有不足，多维度应用大数据技术来加强系统监控还较缺乏。在数据治理方面，不少内部流程未能全流程电子化、信息化，数据建设限于监管和报表报送，呈板块化、碎片化，部门、条线之间数据信息孤岛的问题比较突出;对工商、税务等外部数据源，分析应用不深入，数据整合能力不强，对外部欺诈等风险点还缺乏有效管控;银行整体数据创新能力、数据应用体系化、数字化规划和设计、业务管理和营销中数据驾驭能力不足。
中小银行对金融科技的需求大致分为两类：一类是包括数据集合、APIs、大数据分析、机器学习、分布式账本技术、用户识别认证、云结算、移动技术、人工智能等方面的基础支持服务;另一类则需要金融科技直接促进银行资产、负债、支付清算结算、金融市场交易、资产管理等业务、产品的创新，对提升银行市场竞争力产生立竿见影的效果。这两类需求在金融科技的外部支持与内部控制方面分别有所侧重，本身就需要银行对治理模式具体安排做出平衡。
由于投入能力、资源、禀赋等方面的刚性约束，中小银行在金融科技的投入上必然要聚焦重点，走差异化之路。比如，若重点是提升专业化营销能力，可以将零售银行、交易银行、消费金融、直销银行等领域作为先导，全面优化营销、运营、风险管理、产品创新能力，通过大数据分析、智能营销将金融服务嵌入到客户生产场景、生活场景，为客户提供全流程、场景化服务。若重点是提高经营管理效率，则优先考虑建立内部共享数据平台，打通银行部门、条线之间的数据隔阂，将分散的应用系统、碎片化的项目，整合为功能完备、体系化的应用系统。若重点是学习借鉴金融科技企业在客户资源、数据分析、人工智能应用技术、行业市场分析等方面的专业经验成果，则可考虑根据银行的特定业务，将机器人、人工智能、区块链等技术直接应用到具体金融场景，打造全新的业务平台和数字化智能银行新模式。总之，中小银行金融科技治理模式的选择必须与自身的发展战略、业务结构、市场细分定位密切配合，一体化推进。同时，尽量按照“流程银行”的要求，勇于破旧立新，做好相应的组织架构设计和激励机制配套，而这恰恰也是银行转型过程中非常难以把握的问题。
四、 结语
面对无法回避的白热化竞争，面对知识能力较之以往更强更挑剔的客户，银行管理者以及从业人员长期以来习惯和熟悉的经营管理思维、方法所遭遇的挑战是颠覆性的。金融科技已经成为重塑银行服务流程的不可抵挡的推动力量，使建设真正“流程銀行”的可能性大大增加。金融科技同时也给中小银行弯道超车提供了难得的机遇，金融科技治理必然是中小银行发展战略中越来越重要的组成部分，是银行下一步经营管理优化的基础工程，是银行管理者、业务人员、科技人员的共同课题。由于不同的金融科技治理模式总体上是比较的，没有绝对优劣之分，并且到目前为止也缺乏统一、明确的评判框架和标准，金融科技治理模式的具体设计安排依然需要银行管理者和从业人员作开创性研究探索。
参考文献：
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作者简介：欧阳秀子，上海银行，高级经济师。
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